Whale Rider, конференция по управлению проектами в сфере Интернет. Продолжение.

Программа второго дня конференции была еще более насыщенная, чем первого. Организаторы постарались сделать так, чтобы каждый слушатель нашел для себя подходящее направление, добавив к двум существующим залам третий.

Первым выступил Дмитрий Тарахно (WebProfilters), с докладом «Взаимоотношения с клиентами на основе рентабельности».

Все проекты можно описать по трем параметрам: бюджет, сроки и качество. Но для бизнеса, связанного с продажей профессиональных услуг часто критически важной характеристикой проекта является рентабельность. Рентабельность самой компании и проектов, реализованных за месяц, прямо влияет на финансовые результаты.

В ходе работы каждой компании неизбежно возникают проблемы.

Конфликт между клиентом и провайдером услуг. Клиент хочет сэкономить деньги и не понимает сложности работ, провайдер же хочет сэкономить часы и не понимает всего бизнеса клиента. Обе стороны не хотят платить за постановку задачи, в результате имеем не охваченное договоренностями поле для боевых действий.

Конфликт внутри команды. В каждом бизнесе люди отвечают за разные направления. Производство пытается работать по документации, при этом постоянно получая задачи и правки, о которых не было и речи: «Эти люди хотят от меня странного, думаю послать их читать договор». При этом с производство конфликтует отдел продаж, он всегда планирует что-то допродать клиенту, и уверяет, что будет лучше, если мы будем выполнять все его прихоти: «Любите этого клиента, я ему скоро продам СЛОНА». В свою очередь, негодует человек, отвечающий за финансы: «Уважаемые коллеги! Несмотря на то, что у нас куча работы, денег мы так и не заработали».

Что же с этим делать? В нашем бизнесе все продают часы, а это значит, что во время отгрузки эти часы необходимо измерять. И делать это должны сами специалисты, это обеспечит высокую точность, причем записывая время по окончанию задания, а не в конце рабочего дня. В ходе такого измерения могут возникнуть сложности. Мало кто из сотрудников хочет это делать, в этом случае работнику необходимо помочь автоматизацией – нужна подходящая информационная система. Но подобрать подходящую систему управления проектами сложно, в них почему-то мало внимания уделяется деньгам.

А что же делать с этими данными? Во-первых, рентабельность нужно анализировать в рамках каждого проекта (или этапа) отдельно. Во-вторых, по завершению месяца полезно собирать цифры рентабельности по всем проектам, и выяснять какова средняя рентабельность, и насколько эта рентабельность совпадает с той, которую посчитала финансовая служба. В-третьих, исходя из тех цифр, что мы видим, вырабатываем целевой показатель и утверждаем его как стандарт.

Когда мы все это внедряем у себя, получаем несколько положительных моментов:

1. Часто клиенты спрашивают: «Вам что, сложно сделать такую мелочь?». Как правило, это очень сложный вопрос, и объяснить заказчику так, чтобы он действительно понял – затруднительно. Показав же ему цифры, можно сказать, что мы и так потратили на вас массу времени, встречаясь в офисе в Бутово, или пять раз переделывая цветок в дизайне.

2. Имея на руках данные, сколько мы зарабатываем или теряем на клиенте, мы очень легко можем формировать цены на новые услуги для него же.

3. Знаем, для какого клиента работать над повышением лояльности – для того, кто звонит 3 раза в день.

4. Знаем когда потребовать дополнительную оплату, не боясь потерять клиента.

Все мы люди, а человеческий фактор подразумевает, что при тесном общении с клиентом, мы можем забывать о том, что он нам платит деньги. Данная статистика позволит не забываться и всегда оставаться в плюсе.

Тему работы с клиентами продолжил Александр Тищенко (Evil Martians), поделившись опытом о том, как и зачем оценивать заказчиков консалтинговых услуг.

Почему речь идет именно про консалтинговые услуги? Консалтинг – это профессиональные услуги, а профессиональные услуги подразумевают, что одни люди оказывают услуги другим. Люди – это очень важно, это наш главный ресурс, и на него мы тратим большую часть денег.

Со временем поток клиентов в компаниях растет и мы все легче понимаем подходят они нам или нет. Мы каждый раз оцениваем клиента по некоторым критериям:

• Цели вашей компании – самое главное;

• Команда и время выполнения проекта;

• Деньги: много, часто, вовремя;

• Рынок, открытость клиента, сроки согласования, профессиональный рост;

• Изменение критериев оценки.

Что произойдет, если оценкой не заниматься? Если компания не сегментирует рынок, рынок сегментирует компанию. Если вы беретесь за проекты в различных областях, в итоге получится так, что у вас образуется три отдела. Если продолжать в том же духе – вашу компанию может «разорвать». Определитесь чем вы хотите заниматься. Отсутствие цели не позволяет оценить результат. Если вы не знаете, чего вы хотите как компания, каждый клиент будет вас перестраивать под себя. Опыт – это то, что мы получаем вместо результата. Если проект не двигает вас к цели, то деньги будут потеряны, но опыт останется. Его также можно потерять, а можно использовать по назначению.

Помните, что клиент – это часть команды, и неверно выбранный клиент уничтожает ее.

Избранными стереотипами о разработчиках поделился Максим Вишневский, озвучив многочисленные курьезные случаи. О чем, собственно, был доклад? Да просто так, зато весело, и с чувством юмора!

Бесценным опытом как построить счастье в отдельно взятом офисе поделился и Кирилл Готовцев (Маньяко). Кирилл рассказал, как создавалась компания «Маньяко», какие ошибки были совершены, а какие идеи оказались выигрышными. Наверное, все компании начинаются со стартовой эйфории. Люди полны энтузиазма и работают изначально практически на одном своем внутреннем ресурсе, постоянно держа в голове мысль, что мы сделаем нечто очень классное, и естественно легко сможем это продать. Но продать, почему-то, не удается. Тогда мы начинаем еще больше погружаться в продукт, увлекаться процессом, как правило, это заканчивается застоем, пониманием того, что что-то было сделано не так, и перезагрузкой.

В процессе перезагрузки нужно учитывать все ошибки, нужно продумать все шаги, реформировать всё! Построить модель продаж, найти инвесторов, обратить внимание на себя, на свою активность и стратегию, переосмыслив ее. Только так, пусть не с первого раза, можно добиться успеха, а как следствия – счастья.

Не менее интересным интерактивным докладом порадовал аудиторию Стас Фомин (CustIS).

Сейчас все популярнее становится тренд, что в менеджеры идет кто угодно, кроме разработчиков. Разработчики очень редко становятся менеджерами, да и если становятся, то самые плохие, хороших стараются удерживать и мотивировать. Охотно идут в менеджеры тестировщики, аналитики, или даже гуманитарии. По мнению Стаса, это ужасно.

Проблема в том, что многие считают, что управление всегда стандартное. Не важно, чему обучался человек: государственному или муниципальному управлению, он все равно пойдет управлять проектами в частную компанию – менеджер же!

Другой распространенный тренд – сбросить с себя задачи, пусть ими занимаются другие. Все это базируется на некой науке, а именно на законе Йеркса-Додсона. Он проводил эксперименты на мышах, мышь бегала по лабиринту и искала мышь другого пола, а ее в это время били током, и замеряли скорость, с которой она добежит до цели. В итоге был сделан вывод: если слабо бить током, то мышка не так уж быстро добегает, если очень сильно, не добегает вовсе. А вот когда напряжение было умеренным, мышь показывала лучшие результаты.

Тоже самое и с программистами, мы можем бесконечно бегать за ними, бить их палкой, отправлять гневные письма, ругаться и всячески портить им жизнь, думая, что чем больше мы стараемся, тем лучше будет результат, но это не совсем так…

Стас привел интерактивную схему картины мира разработчика, в которой попытался показать как мыслят программисты, что для них приоритетнее, почему они все время что-то читают и норовят спрятаться в самый дальний угол офиса, чего они боятся, в чем нуждаются, что ненавидят, и как вообще все это делают? В качестве советов к действиям, были приведены следующие рекомендации:

Не крохоборствуйте. Дайте ему то железо, которое он просит, не заставляйте оправдываться и объяснять зачем оно ему. Поверьте, он начнет работать лучше. Не запирайте людей в отдельных кабинетах со стеклянными дверями, и не сажайте в общем помещении, организуйте кабинет на команду. Не жалейте сладостей, сласти – это топливо для разработчиков.
Не навязывайте. Не заставляйте пользоваться софтом, который «ломает» программиста.
Обеспечьте инфопространство – поддерживайте идеи программистов, пусть создают форумы, ведут блоги.
Не измеряйте лишнего. Старайтесь сделать так, чтобы ведение статистики не занимало больше времени, чем выполнение работы.
Наймите хорошего менеджера, который будет с ними ладить, но не вмешиваться в процесс.

Более подробно ознакомиться с этими и другими пунктами схемы картины мира программиста можно здесь.

Андрей Баранов (Newmann Bauer marketing Grouр) выступил с докладом о психологии самоуправления.

Прошло то время, когда директор крупной компании воспринимался подчиненными исключительно как некое божество, которого боготворят и боятся. Современный менеджер может оставаться гуру для своей команды, не смотря на свой статус. Ведь дело далеко не в статусе, не в напускном пафосе, а в мудрости руководителя.

С коллегами нужно уметь разговаривать, понимать, что им нужно, а что мешает, даже если они пытаются это скрыть. Чтобы достичь этого нужно развиваться, а основой развития является самоуправление. Психологию самоуправления можно разбить на несколько частей:

Психология самоорганизации. Грамотно распределяйте свое рабочее время. Решайте проблемы по мере их поступления.
Психология работы с ключевыми сотрудниками. Перераспределяйте обязанности среди ключевых сотрудников, премируйте их, старайтесь удерживать.
Психология увольнения. Даже увольнение может пройти весело и без обид, старайтесь расстаться без конфликтов.
Психология собственного «я» в вопросах поведения. Насколько открытой должна быть политика общения в компании? Решать только вам.

Андрей считает, что главное не уделять слишком много внимания составлению и исполнению бесконечных правил, иначе на них будет уходить слишком много времени.

Закончил официальную часть конференции Иван Песин (N-iX), представив попурри о критическом мышлении. Продвигаясь по карьерной лестнице, мы всегда сталкиваемся с проблемой: количество задач все увеличивается, а времени больше не становится. Мы начинаем искать способы и методы, которые позволили бы увеличить свою эффективность – тайм менеджмент, органайзеры, процессы и пр. Все эти методики рассчитаны на организацию своей работы так, чтобы приходилось делать все максимально эффективно, затрачивая минимум времени. Но в этих методиках не упоминается самого главного – необходимость организации своего мышления – главного процесса, стоящим за всем остальным. Именно от того, как мы мыслим, зависит эффективность нашей работы.

В ходе доклада Иван рассказал, что же такое мышление и можно ли его тренировать. Как отличаются восприятия и что может на них влиять. А также, как преодолеть преграды, на пути к творческому и критическому мышлению.

После официальной части, слушатели и участники были приглашены на фуршет, где под звуки живой музыки продолжили приятное общение с коллегами, докладчиками и просто приятными собеседниками.

Источник: www.searchengines.ru