Whale Rider 2010: доклад Дмитрия Сатина «Фасилитация процессов»

ФАСИЛИТАЦИЯ ПРОЦЕССОВ.

Итак, «фасилитация» – новое, совершенно незнакомое слово, выписанное в названии слайда. И в самом начале позволю себе рассказать историю о том, как я был преподавателем. Когда я учился в аспирантуре МГУ, я уже активно работал и был этаким начинающим юзабилистом, но мне не хотелось отрываться от родного факультета, и я взял добровольно на себя преподавательскую нагрузку. Я вел семинары с моим любимым преподавателем.

Мой преподаватель, очень яркий профессор, лектор психфака, очень трепетно относился к своим лекциям, очень тщательно к ним готовился. И я тоже старался готовиться к своим семинарам. И именно тогда я обнаружил удивительную вещь, – чем лучше я подготовлен, тем хуже получается семинар.

То есть я прихожу, начинаю петь соловьем, я пересказываю литературу, которую студенты должны были изучить, а они выпадают из процесса, начинают пускать слюни и смотреть отсутствующим взглядом. Но поскольку мне не всегда хватало времени на тщательную подготовку, иногда я все-таки приходил неподготовленным, вообще не зная, о чем они тут сегодня должны говорить. Мне нужно было как-то выкручиваться, и тогда я заставлял их работать. Я заставлял их обсуждать, и они выходили совершенно просветленные, потому что с материалом они поработали. И в этом смысле мои лучшие семинары случались тогда, когда я был неподготовлен.

Апофеозом же всего были консультации со студентами перед экзаменами, на которые, как я понимал, студенты приходят гораздо более подготовленными, чем я. Как я выкручивался? Когда мне задавали вопрос, я искал глазами отличника, который знает ответ на этот вопрос, я вижу это по тому, как он подпрыгивает на месте, и говорю ему: что вы об этом думаете? Он выстреливает пару определений, но я на этом не успокаиваюсь и поднимаю кого-то с галерки: а что вы об этом думаете? В результате получилось так, что за то время, пока я занимался этой преподавательской деятельностью, я научился заводить публику на работу, то есть заставлять работать и галерку в том числе, которая никогда не бывает подготовлена и все время чем-то развлекается.

Итак, какое отношение весь этот мой студенческий опыт имеет к проектам? На самом деле совершенно непосредственное, потому что все это применимо в тех командах, с которыми мы работаем. И по сути дела все, что я хотел сказать в сегодняшнем докладе, я уже обрисовал. Теперь попробуем это применить не к студенческой аудитории, и немножко разжуем поэтапно, что там происходило.

Мы все с вами работаем в проектах, а значит, мы все создаем будущее. Будущее ужасно тревожно, потому что оно неизвестно. Мы не знаем, будем ли мы успешны, или мы провалимся. И поэтому возникает вопрос: где нам найти того оракула, который подскажет, что произойдет, что случится с нами в будущем?

Но мы поняты, и он (оракул) выписан здесь в качестве названия. Потому что будущее происходит здесь и теперь, потому что ничего случайного нет, (цитируя своего духовного учителя) – случайности не случайны. В этом есть смысл. Если что-то мы воспринимаем как случайность, значит, мы просто не были готовы, мы не понимали того, что происходит сиюминутно. Моя позиция такова – все, что произойдет завтра, сегодня было предопределено. Я, конечно, тоже не исключаю свободы воли или случай и т.д. Но в проектах многое контролируемо, мы работаем с людьми, и эти люди являются носителями знания о том будущем, которое нас ждет завтра.

Это люди разных профессий, это наши заказчики, в том числе партнеры, субподрядчики, это наша проектная команда, она имеет опыт подобных проектов. Если мы занимаемся редизайном существующей системы, то тем более, мы должны вовлечь всех людей, которые с этим когда-либо работали, и попытаться извлечь знания из них. Вопрос только в том, что очень часто как раз в этом месте мы недостаточно внимательны. Нам нужен некто, некоторый герой, который осуществит это извлечение, который так организует процессы коммуникации, что команда вся будет знать, в чем цели и задачи проекта. И тогда они вовремя будут предвосхищать риски.

Это человек, который в окончательном появлении нашего продукта может быть и не будет участвовать, в том смысле, что не он будет заниматься этими родами, но он осуществит некоторую фасилитацию, другого слова пока не могу найти, для того чтобы проект был успешным. Успех проекта может быть невелик, и поэтому нужно его обозначить, он здесь. Но его вклад в сам проект очень важен.

Нашего героя зовут «фасилитатор». Этот термин заимствован с фокус-гупп, там человек, который организует фокус-группы, тоже называется фасилитатор. Его задача – организовать групповое обсуждение, групповые формы работы, с целью повышения их эффективности. Он должен добиться сплочения команды, интегрировать мнения и фиксировать результаты. Его основной инструмент – это всевозможные флипчарты, потому что это средство быстрой фиксации тех результатов, о которых мы сейчас договариваемся. Это инструмент визуализации той динамики, которая происходит в команде прямо вот здесь и теперь. Флипчарты нужны в больших количествах, те что исписал, он развешивает на стене, это результат их общей работы.

Интересная мысль, которую я вынес из своего аспирантского опыта, что фасилитатор должен как-то интересно балансировать между вовлеченностью и отстраненностью в проект. В чем тут дело, мы сейчас с вами будем разбираться.

Вспомните эти качели из моей истории – чем хуже я подготовлен, тем лучше работает группа, и наоборот. Это означает, что фасилитатор должен оставлять огромную свободу самой группе, не заполнять тот вакуум, который в ней возникает ситуативно (люди думают, молчат), высказывая свое какое-то мнение, потому что группа может воспринять его как принадлежащее группе, коллективу. Фасилитатор организует такие дискуссии, участвует в проведении собраний, решает критические конфликтные ситуации, его задача добиться того, чтобы все участники процесса осознали как свои частные цели, так и общие цели проекта.

Приведу несколько примеров. В нашей работе, когда мы приходим к заказчику, то первый этап – это интервью с различными сотрудниками. Результатом этих интервью является некоторая презентация, объединяющая мнения разных людей. Вопросы этим людям мы задаем одни и те же: в чем цель проекта, каковы критерии успеха с вашей точки зрения, вы маркетолог или специалист из группы технической поддержки, – мы у всех спрашиваем одно и то же. И они вспоминают все время очень разные вещи, и когда мы это объединяем в некоторую общую презентацию, приходим к ним обратно, собираем эти все группы и начинаем обсуждать то, что мы выяснили в разных департаментах, мы как правило всегда понимаем, что люди между собой недостаточно общаются. Многие вещи, которые они слышат на презентации, для них новы, в то время, как там нет ни одного нашего слова, это синтез того, что мы услышали от них. Тогда они берут время на размышление, потому что им нужно свыкнуться, воспринять то знание, о котором они услышали только сейчас в каком-то упакованном и структурированном виде.

Интересное сравнение пришло мне в голову, а потом я тут же нашел это сравнение в текстах, посвященных фасилитации групповой работы, это сравнение фасилитатора с дирижером. Ну, сравнение понятно, потому что фасилитатор на самом деле ничего не создает, ему не нужно быть даже специалистом, как это ни ужасно звучит. Он может не быть экспертом в предметной области, его задача в том, чтобы организовать общее стройное звучание, правда вот здесь метафора начинает не выдерживать некоторой критики, потому что вообще-то дирижер – носитель некоторого видения, которое он безусловно транслирует музыкантам. У него есть знание того, как это произведение должно прозвучать, а у фасилитатора – нет.

Поэтому наш фасилитатор – это человек с пустыми карманами, у которого за душой ничего нет.

Знаете, убедить людей в своей идее довольно легко, я этим занимаюсь постоянно. Но если я буду это делать и я с этим сталкиваюсь, например, мне пришло что-то на ум, я встречаюсь со своими сотрудниками, и говорю – ребята, двигаться надо вот в этом направлении. У них раскрываются рты и они говорят – надо же, мы никогда на это дело так не смотрели. Потом я ухожу довольный и уверенный, что результат будет какой-то из тех, что я выдумал. И просто удивительно, что каждый раз, когда я возвращаюсь снова в процесс, я обнаруживаю, что люди идут не туда. И почему это происходит? Потому что я с ними не поработал, у них были свои идеи, на которые наслоилась моя. Но мою идею они услышали за последние 15 секунд, и она еще не переварилась, еще не стала им родной.

Сразу вспоминаются даосистские правила, по которым ученик должен прийти к учителю пустым, в образе пустого сосуда. Потому что, что в тебя наливать, если ты полон? Вот то же самое с коллегами, если вы хотите реализовать, насадить свою идею, дайте людям выговорится и постройте процесс так, чтобы они поняли, что в их идеях недостаточного.

В общем, прийти с идеей в группу очень легко, сказать, что ребята мы движемся туда, и создастся иллюзия, что они туда пойдут. Но на самом деле, даже если вам, как организатору процесса, как менеджеру, кажется что вы что-то уже знаете и видите, нужно придержать свое знание, не становиться с первой же секунды оратором, который вещает, нужно заставить людей поработать. Они будут говорить ошибочные вещи, но при правильной организации этого общения, вы должны вывести их на то, чтобы они сами осознали ошибочность своих идей. И тогда уже, если не будет ни одной позитивной идеи, можно, подсказывая, дать что-то из своего.

Задача фасилитатора – дать всем участникам команды раскрыться. Это очень сложно, особенно с нашими культурными особенностями. Это сложно еще и потому, что невозможно любить каждого, а оказавшись в этой роли, вы должны работать со всеми. То есть отрезать кого-то или отбросить, сказав, что этот человек пассивен, – это очень легко, а фасилитатор не должен искать легкости, он должен искать вовлечения всех участников в процесс.

В этом смысле, по правилам мозгового штурма, а это один из групповых методов, мы не должны как его организаторы выступать с критикой тех мнений, которые выслушиваем. Мы должны его организовывать так, чтобы сосед раскритиковал выступившего, чтобы завязалась дискуссия. И всегда выводить работников на самокритику: а приведите пример, или давайте завизуализируем то, что есть.

Затем очень важно все то, что мы нафантазировали, подвергнуть хоть какой-то проверке. И если мы не можем проверить нашу идею здесь и теперь, то хотя бы занести ее в планы: здесь необходима проверка, здесь необходимо тестирование и т.д. Обозначим это и пойдем дальше.

Так же очень важно, касательно всей работы с группой, балансировать между детализацией и так называемым птичьим взглядом на вещи. Всегда, в любом разговоре, в работе тет-а-тет или в работе с группой, очень легко увлечься деталями тогда, когда еще не понятна общая концепция. Поэтому обозначайте те места и вопросы, которые требуют отдельного обсуждения, переносите их на другие встречи, а сами постепенно, кругами, как акула к своей жертве, приближайтесь к своей цели.

Все зависит от руководителя, ведь часто получается так, что руководитель живет в каком-то своей иллюзорном мире, иллюзорно злится также на какие-то свои иллюзии, а люди внизу пашут. Но они по-своему честны. В их картине мира все нормально. И тогда понятно, что нам нужно организовывать все процессы правильно. Если вся команда понимает цели проекта, то вероятность успеха больше.

Я за то, чтобы быть своего рода tabula rasa – чистой доской, которая всегда готова воспринять новые знания и столкнуться с неожиданностью. И неожиданности всегда случаются, удивительно, но бизнес не всегда и не только за деньгами охотится, как мы привыкли думать. Для многих важен резонанс в прессе, популярность у клиентов и так далее. Я борюсь со своими сотрудниками, когда они говорят, что не надо что-то спрашивать, ведь ответ им и так очевиден. Это наши страхи и наше видение ситуации, а вовсе не то, что есть на самом деле.

Важной вещью для фасилитации является эмоциональный климат в команде. В том примере, который я привел выше, ту презентацию, которую мы собрали, мы показали вице-президенту банка. В этой презентации возможно содержится что-то, о чем вице-президент имеет иное мнение, поэтому мы должны как минимум защитить своих агентов, и не раскрывать их раньше времени, в том смысле, что информация в этих презентациях должна быть анонимна, нам нельзя подрывать доверие этих людей. Мы должны всячески оберегать ту группу, которая на нас работала.

Так и в процессе, мы должны замечать и понимать, что может быть люди не делятся идеями, потому что они думают, что не будет отмечено их авторство, они не будут возблагодарены за свои идеи, – разные ситуации бывают. И мы должны принимать политику участников нашей группы, хоть это подчас и оказывается довольно сложно.

Как я лично использую фасилитацию? Я становлюсь фасилитатором, когда мне надо разобраться со своим клиентом, с его сотрудниками и даже со своей командой в том, каковы задачи продукта и каковы наши пользователи. Ведь не секрет, что компании-разработчики очень часто не знают, кто их пользователи, между ними отсутствует всяческий интерактив. А ведь можно задействовать пользователей, дать им возможность покреативить, самим поразмышлять над тем, что должно получиться. И эти знания зачастую находятся на самой поверхности их сознания, что стоит только дать людям возможность высказаться, и происходит просто прорыв.

Чаще задавайте своим клиентам вопросы – что будет потом? Вот мы сделаем работу, что дальше? По каким критериям вы будете оценивать, хорошо мы сделали ее или плохо? На какого пользователя рассчитан будущий продукт, как именно он будет использоваться? Каков будет маркетинг и из какого контекста он будет идти? Иногда, после правильно заданных вопросов, во время обсуждения клиент сам того не подозревая выдает такие идеи, которые обязательно приведут проект к успеху.

Все моменты обсуждения желательно визуализировать или фиксировать любым удобным способом для того, чтобы все это потом подвергалось отдельному обсуждению. Фасилитатор должен быть не только фасилитатором мышления, то есть принятием решения здесь и сейчас, он должен быть также памятью команды. Он должен построить процесс таким образом, пусть даже не делая этого сам, выбрать того, кто бы занимался ведением заметок, кто бы выкладывал это на всеобщее обозрение, потому что мы все работаем в изменчивом мире, наша память недолговечна.

Ну и некоторые тезисы, подводящие итог моей речи:

1. Разбудите команду, она не должна спать! Заведите ее, чтобы сотрудники зажглись и стали поднимать руки и участвовать.

2. Придержите коней! То есть, разбудив людей, не мчитесь. Дело в том, что есть очень много соблазнов – например, кто-то сказал что-то очень интересное и все возбудились. И все понеслись в эту сторону, совершенно забыв спросить себя «а будет ли это работать?» Не бросайтесь на первую интересную идею.

Мне многие клиенты, приглашая на встречу, присылают какую-то информацию для того, чтобы я пришел уже подготовленным. Я не обижаю людей, но если честно, стараюсь не готовиться, потому что если я приду подготовленным, встреча пройдет очень и очень плохо. Ознакомившись с информацией, я увижу какие-то вещи, которые меня удивят, и я начну думать об этом, строить какие-то свои концепции, и придя начну продвигать их. Этого категорически нельзя делать! Всегда нужно обсудить прошлый опыт, что в нем лишнего, а что ценного, договориться с клиентом сперва на уровне совершенно абстрактных вещей. И только затем можно переходить к обсуждению текущего положения.

Источник: www.searchengines.ru