СПИК 2012: «Управление командами и проектами в IT-компании: теории и практика»

С 28 по 29 мая в Санкт-Петербурге проходило крупнейшее отраслевое мероприятие Северо-Западного региона – СПИК-2012. Санкт-Петербургская интернет-конференция, организованная Российской Ассоциацией электронных коммуникаций (РАЭК) и компанией TRINET проходила в этом году в конгресс-центре гостиницы «Прибалтийская Park Inn». За два дня работы в мероприятии приняло участие более 2 500 человек и около 10 000 наблюдало за ходом конференции в онлайн-режиме.

17 секция конференции была посвящена «Управлению командами и проектами в IT-компании», спикеры поделились с участниками конференции теорией и практикой внедрения управленческих решений. Ведущим секции выступал Сергей Котырев (Юмисофт).

Работу секции начала Анастасия Витковская (AMI), представив свой доклад «Мотивация в практике».

Анастасия начала свое выступление с небольшого теоретически-практического упражнения, предложив слушателям ответить на вопрос о том, что мотивирует их самих. Специально для этого, специальные девочки-бабочки от Юмисофт раздали участникам конференции заготовленные шаблоны с колесом удовлетворенности. По уверению докладчицы, все ответы находятся в нас самих и нужно просто их вытащить из себя.

Анастасяи Витковская: «Коучинг – это инструмент, диагностика, начало управлений, каких-то внутренних изменений, которые нам нужны. Если мы хотим мотивировать кого-то, мы должны в первую очередь мотивировать себя. Для человека известно, что нет более интересного предмета, чем он сам и все руководители стараются, как можно больше познать себя, прежде чем управлять другими».

Далее докладчица перешла к алгоритму создания своей собственной схемы мотивации.
Если нарисовать колесо удовлетворенности своей работой, то получится странная картинка. Это будет круг, разделенный на некоторое количество секторов. Тут 8 секторов, но может быть 16, а может быть 2. Необходимо обозначить те области работы, которые интересуют больше всего: это может быть общение с руководством, коллективом, задачи, планирование карьеры, обучение, оплата труда, которая дает возможность регулярно и качественно отдыхать, возможно, какие-то спортивные вещи, общение с коллегами, коммуникация – что больше нравится.

Когда сектора уже обозначены, необходимо оценить их от одного до десяти. При этом единица – минимальная удовлетворенность работы в данный момент, а десятка – максимальное. Далее обращаем внимание на зоны с минимальным значением. Нуля там быть не может, так как внося какую-то область работы в эту схему, мы признаем, что она в нашей жизни есть. Все, что ниже пятерки – это то, что в данный момент нами движет. Неудовлетворенность этими зонами является нашей целью.

Есть люди, у которых все выше пяти – это люди, у которых прекрасная мотивирующая система, которая в них сидит. Те, у кого ниже пятерки, должны представить себе, что это значение увеличилось, и посмотреть, повлияет ли эта удовлетворенность на рост других сегментов.

Когда будет найдена точка, где собрано максимальное количество влияний (например, зона общения с руководством минимальна, что вызывает неудовлетворенность, если она вырастет, то очень многое изменится), нужно посмотреть, что нужно сделать для того, чтобы эта сфера выросла, можно даже записать: «Для того чтобы это выросло нужно то и то». Дальше с этим можно прийти к руководству и сказать: «Вот, что меня мотивирует!». Можно посмотреть на все зоны своей работы с этой точки зрения, обозначить для себя то, что нас не удовлетворяет, и посмотреть, что можно с этим сделать.

Чем хорошо это колесо? Оно показывает истинные истоки нашей мотивации. В пример Анастасия привела работу, проведенную в одной компании, где была постоянная текучка кадров. Люди уходили оттуда, объясняя свой уход неадекватностью вознаграждения. Руководство компании недоумевало, потому что зарплата в компании была средняя и даже выше средней, низкой ее назвать было никак нельзя.

После проведения диагностики стало понятно, что люди в этой компании абсолютно не уверены в своем будущем, потому что в компании плохо отлажены бизнес-процессы и нет мотивирующих схем карьерного роста для сотрудников. Сначала подобную схему делал каждый сам для себя, потом ее делали для команды, потом делали для всей компании и обнаружили, что люди настолько не уверены в будущем, что предпочитают сменить место работы, но они закрывают истинную мотивацию вопросом денег. Ни для кого не секрет, что такие большие мотивирующие схемы откуда-то должны расти, и руководителям важно понимать, откуда это вырастает.

Своим выступлением Анастасия хотела показать, что схемы мотивации компании вырастают из каждого из нас.

Далее работу секции продолжил Сергей Котырев (Юмисофт), представив доклад на тему «Типологии личностей и их влияние на отношения в команде», посвященный практической пользе теоретической психологии, а именно прикладному аспекту теории Афанасьева.

По словам докладчика, теория Афанасьева строится не на пустом месте. Он взял за основу все то, что было известно психологии до него. Никаких велосипедов он не изобретал. Человеческая личность состоит из четырех базовых составляющих: эмоция или душа, логика, физика или наша тело, воля или дух.

Все, что касается интеллекта – это все относится к логике, все, что касается чувств –относится к эмоциям, все, что касается денег, секса, красивой одежды, дорогих автомобилей – это все физика и, наконец, воля – это то, что заставляет нас двигаться, командовать кем-то или подчиняться другим людям. Это наш стержень.

Главное же заключается не в этом, это все составляющие. В каждом из нас все эти составляющие присутствуют. Главное состоит в том, что мы все бесконечно разные, только благодаря тому, что в каждом из нас уникальная иерархия этих составляющих. Именно понимание иерархии позволяет понимать, каким выглядит мир, если на него смотреть глазами конкретного человека.

Сергей сообщил, что существует 4 ступени этой иерархии. У одного человека на первой ступени может быть физика, на втором логика, на третьем воля, на четвертой эмоции. Это означает, что эти функции не равны и иерархически не построены: первая самая важная, четвертая самая неважная, а у другого человека на первом месте стоят эмоции, а физика на четвертом месте. И как не трудно посчитать, получается 24 базовых психотипа, вариантов же еще гораздо больше.

В чем идея? Первые две функции личности человека – это сильные стороны личности и они доминируют. Это то, ради чего мы живем, то, как мы понимаем, ради чего мы живем. Третья, четвертая функция – это слабые стороны нашего психотипа, и они либо лежат, либо мы их грубо эксплуатируем для достижения наших целей, а цели ставят верхние две функции.

Как это можно использовать в бизнесе? Очень просто. Идя к кому-то на переговоры, мы идем со своим порядком функций, мы приходим, садимся за стол и выкладываем все на стол. Если у вас первая эмоция – вы сразу начнете эмоционально давить, истерить, смеяться. То есть, вы идете и все свое несете с собой. А у человека свой психотип, ему плевать на ваш порядок функций и он свой тоже выкладывает на стол и может получиться, что они будут не в гармонии. Поэтому надо подстраиваться под другого человека, определив его психотип, общаться на его языке.

В заключении своего интересного выступления Сергей порекомендовал слушателям почитать книгу «Синтаксис любви», ее можно найти в сети. Докладчик уверен, если немного подумать и поговорить с человеком полчаса, хотя бы послушать, как он говорит, какая у него мимика, жестикуляция, можно очень четко определить его психотип, а потом уже решать, что с этим делать.

Следующим выступил Евгений Данилов с докладом «Бизнес – это программа», в котором попытался объяснить, почему все, что делается в офисном труде, происходит неправильно: люди работают плохо, неправильно, а какие-либо инструкции попросту игнорируются.

Евгений рассказал, что в их компании была очень сложная структура. Все почему-то не работало. Возникала идея, что, когда речь идет об обучении, инструкциях, каких-то руководителях на словах – все это не работает. Тогда и возникла идея, что бизнес – это программа.

В этом направлении и стала интенсивно двигаться компания. Начав разбирать причины тех или иных сбоев, было обнаружено, что офисным врагом №1 является лень, она же, по совместительству, является причиной всех офисных проблем. То есть, лень, живущая в каждом из нас, доставляет всем огромнейшее количество проблем.

Для того, чтобы бороться с ленью, пришлось досконально ее изучить. Выяснилось, что лень как таковая, состоит из некоторых частей, и были выявлены три фактора, присутствующие в сотрудниках, которые вполне можно заменить программным обеспечением. Таким образом была выдвинута определенная теория, по которой можно все проблемы, возникающие в офисном труде, зашить в программном обеспечении таким образом, чтобы никаких возможностей проявления этой самой лени не оставалось.

Первый фактор, который был обнаружен – это время. Как люди расходуют свое время? Когда их ничего не подгоняет и не стимулирует, они расходуют свое время, как хотят. Сейчас есть огромное количество продуктов, которые сразу нам не подошли, ни один, потому что все они дают возможность, как работать так и не работать. То есть, в любую секунду человек может начать не работать. Соответственно, он неэффективно распоряжается своим временем, и мы не можем получить от него определенную производительность, и возникает задержка. Или же сотрудник не уделяет время на обучение – тоже неправильно его расходует. Когда мы начинаем неправильно расходовать свое время, возникают определенные сложности. К жизни эта теория тоже вполне применима. Люди начинают не ходить в спортивный клуб и выглядят плохо.

Что касается времени, то было сделано следующее: все задачи зашиваются в программное обеспечение, и на каждую задачу ставится таймер, который его всячески двигает к достижению цели. Если он просрочивает таймер, возникают минусы, он теряет в зарплате, в определенных аспектах. В итоге, все задачи начинают так или иначе реализовываться, потому что на все стоит время: на обед, на перекур, на документы, на работу не пойми с чем, что-то такое, что не делается в рамках задачи, на которую было отведено время.

Второй фактор – избыток информации. То есть, у человека слишком много информации, которая его окружает, и она не появляется в тот самый момент, когда нужна, или он слишком много тратит времени на то, чтобы подготовится. Берем менеджера по продажам, обучаем его месяц-два и в итоге он эти знания применить не может, потому что он не ориентируется. Знания нужны тогда, когда они нужны. Нужно, чтобы было так – когда сотруднику нужна та или иная информация, он ее получает, автоматизированную или полуавтоматизированную: испытывает потребность -нажимает на видео-обучение и проходит.

По словам докладчика, сотруднику не нужно оставлять выбор – делать или не делать, и если все-таки делать, то когда именно. На это уходит чрезвычайно много времени, которое расходуется впустую. Для решения этой задачи можно автоматизировать начальника технического центра, чтобы происходило автоназначение задачи, и эти задачи могут автоматически сваливаться на всех технических специалистов, которые должны быть к этому готовы.

Также можно автоматизировать коммерческого директора, по сути, он не нужен, потому что есть менеджеры в автоматизированной системе. Остается очень мало функций, которые у него есть, их практически нет.

Что мы получаем? Своего рода конвейер: задачи на сотрудников сваливаются последовательно, у них есть таймер, все надо успеть, все надо сделать, вместе с задачами сваливается и та информация, которая необходима для их решения. Все под рукой. Если программист, то у него все есть, если это менеджер – то же самое.

Есть еще один важный фактор – ответственность перед выбором. Был замечен такой момент, что помимо того, что все должно быть последовательно, помимо того, что все должно идти друг за другом, оно должно быть еще и интересно. Когда человеку не интересно, он не делает то, что ему не интересно, а когда ему интересно, он делает, то, что ему интересно. В действительности это большая проблема.

Мы все знаем, что люди в игры играют с большим удовольствием, причем всегда. То есть, в принципе, в каждом человеке, даже далеко не юношеского возраста, есть желание сыграть в какую-то игру. При этом, за игру он ничего не получает и даже может всю зарплату спустить для того, чтобы какой-нибудь меч или шлем прикупить. По факту же – огромнейшее количество сил и энергии спускается в никуда. Вывод напрашивается сам – нужно переносить элементы игры в работу.

Делается это очень просто. В компании Евгения была создана система уровней – крестьянин, менеджер, новатор – слева, справа – социальный буфет. Социальный буфет – это фишка, где вы человеку даете поход в спортклуб, а у него есть некие баллы, которые он должен набрать в процессе работы и он их тратит в социальном буфете. Делаем работу интереснее – в этом основной смысл. Когда сотрудник на 20 уровне, он может моделировать свой рабочий день. В общем, берем из игр то, что интересно в играх и перетягиваем в работу. Все красиво, все замечательно вокруг, все возбуждает интерес, человек проходит уровни. На 100 уровне он руководитель, дальше он получает предложение о партнерстве. Евгений сообщил, что ему принадлежит лишь треть компании, остальные две трети – это партнеры, партнеры, которые выросли из компании.

Далее микрофон перешел к Антону Черноталову (Моризо), который представил свой доклад под названием «Особенности автоматизации интернет-агенства в теории и на практике».

Компания, которую возглавляет Антон, включает в себя два бренда, чуть больше 60 сотрудников, офисы в 4 городах и более 300 клиентов. Про автоматизацию бизнеса начали думать около 2 лет назад, когда в компании еще было 30 сотрудников и один офис.

На появление автоматизации очень повлияла проблема роста, связанная с тем, что в веб-студиях, в интернет-агентствах существует много сотрудников, которые каждый месяц получают заработную плату и довольно большое количество высоких доходов. При этом, если говорить про доходы, то они не являются постоянной величиной и возникают кассовые разрывы.

Рост компании, выход на какие-то новые рынки постоянно требует новых сотрудников и необходимо как-то планировать результаты бизнеса, доходную часть, расходную часть, постоянно возникают проблемы, которые Антон назвал проблемами красной лампочки и зеленой кнопки.

Если говорить про идеальный результат от автоматизации, которого мы ждали, то это – создание масштабируемой компании, увеличение доходов на единицу сотрудника, это прозрачность процессов и финансового состояния компании, причем желательно, чтобы все процессы отслеживались в режиме реального времени, и в этом режиме можно было б принимать разные управленческие решения. И что важно, нужно было разработать такую систему управления компанией, с помощью которого можно было отделить собственника от предприятия, чтобы веб-студия и интернет-агентство не было связано с основателем.

Сформировались требования к идеальной системе автоматизации – это четыре большие задачи. Первая – система управления должна быть с единой точкой входа. То есть, большинство сотрудников компании используются через единое окно – и неважно кто это: руководство или финансовый отдел или коммерческий. Важно, чтобы управленческая отчетность велась в режиме реального времени. Важно, чтобы не было дублированных данных. Под дублированными данными понимается, когда одни и те же данные дублируются в разных системах автоматизации. И важно, чтобы эта система была интегрирована с другими IT подпунктами, которые используются в компании.

За минувший год компания Антона попыталась внедрить три решения. Это была серверная система и это была система управления предприятий на базе 1С. И здесь возникла проблема, когда внедряешь большое решение, которое может автоматизировать заводы-фабрики, то на предприятиях малого бизнеса, из-за необходимости гибкого изменения процессов, внедрения подобных продуктов затягиваются.

Внедрение 1С прошло нормально по бухгалтерии, но, ни один аккаунт не смог освоить интерфейс. Да, несомненно, он позволяет делать все, что угодно и 1С представляет большой функционал. Но когда мы говорим про бизнес-процессы, которые используют в агентствах, то подобные решения, скорее всего, будут незаконченными. И, к сожалению, мы не нашли никаких решений, которые существуют на рынке, в виду того, что рынок еще формируется, нет формализованного бизнес-процесса. Поэтому компанией было принято решение писать собственную программу, которая б охватывала все отделы.

Рассказывая об опыте, который возник на этапах внедрения подобных систем, докладчик отметил, что самое главное то, что без создания регламентов процессов работ невозможно внедрить никакую систему автоматизации в компании. Проблема с 1С, заключалась в том, что в течение полугода у себя в компании он пытался прописать технологические карты, а уже потом думать, каким образом это внедрять в продукте. И это большая проблема, когда ты что-то пытаешься внедрить и понимаешь, что бизнес-процессы другие, – возникает проблема, что этим просто невозможно пользоваться.

По словам Антона, на рынке сегодня есть большое количество решений, которые позволяют автоматизировать небольшие области деятельности компании, такие, как производство, но комплексных решений нет. В результате, самый главный залог успешной автоматизации заключается в формализации бизнес-процессов -это четкие регламенты, это прописанные процедуры, это стандарты качества.

Как это происходит на практике. В компании была создана карта процесса продаж. Ужасная штука, с точки зрения всякого понимания, но, не создав ее, невозможно было выстроить какие-то этапы в продаже, понять что происходит. Собственно говоря, решение, которое получилось – это некая система с двумя блоками, с блоком управления расчета с поставщиками. Один блок – блок CRM – курирует клиента и взаимодействия с клиентами. CSM – это все, что связано с взаимодействием, с поставщиками. У нас проанализированы все встречи с клиентами, все этапы взаимодействия и становится понятно, какой процент вероятности сделки и через сколько дней это произойдет. В результате можно прогнозировать все доходы, которые должны поступить.

Что это дало? В целом компания произвела глубокий анализ всех бизнес-процессов и понять, какие клиенты являются убыточными. Оказалось, что треть клиентов компании приносят убытки. Сегодня менеджеры компании имеют представление о том, какая есть конверсия в зависимости от сферы клиента на каждом этапе продаж, и какое время жизни клиентов. С помощью блока финансового анализа удалось сделать бюджет доходов и расходов и построить бюджет движения средств.

В целом, появилась та самая зеленая кнопка, т.е. появился инструмент, который позволяет видеть, что сейчас происходит с компанией, сколько она заработала, сколько не заработала, каких сотрудников нужно нанять в ближайшее время, какие нам пригодятся через месяц или два. И самое главное, что эта система является единой с точки входа для сотрудников, то есть, все заходят через один интерфейс, но видят немного разные вещи.

Подобные системы автоматизации, по словам докладчика, хороши для компаний, в которых есть четкий процесс. Для веб-студии Моризо не получилось создать ничего подобного, потому что маленькие компании заточены больше на какие-то гибкие решения, и не нужно пытаться создать подобные системы автоматизации. Единственный плюс автоматизации – это формализация бизнес-процессов ,и если это сделать невозможно и не нужно, то и не нужна автоматизация.

Обязательно нужно оценивать экономический эффект от тех или иных работ по автоматизации, которые происходят, потому что очень часто у нас пишется какой-то модуль три месяца, потом выясняется, что вместо этого мы тратили всего лишь 20 минут в день. Иногда на решение каких-то вопросов, уходит очень много времени и эта автоматизация не приводит к выгоде. И самое главное, что перед внедрением любого подобного решения важно понимать ее функциональность не сверху, а снизу, то есть, думать о том, чтобы этим пользовались и получали удовольствие все сотрудники компании.

Завершило работу секции выступление Максима Спиридонова (Нетология), в котором он рассказал о «10 компонентах офисного счастья и о том, как построить компанию мечты».

В интернет-компаниях или компаниях, связанных с этой областью, очень выражен акцент на людях. Всем известно, что найти хороших специалистов, если вы управленец, или быть хорошим специалистом, если вы исполнитель – это практически победа. Если компания формируется хотя бы на 40-50% из ярких индивидуальностей, которые являются атлантами в этом бизнесе, то перспективы очень неплохи.

Вопрос в том, какие структуры управления обеспечат удержание таких людей на их рабочих местах? Вообще один из базовых вопросов в мире человека – это ответ на вопрос «зачем?». Зачем я живу, зачем я занимаюсь этим, а не тем, зачем я в браке с теми или другим человеком и так далее. Помочь ответить на многочисленные вопросы «зачем?» и есть задача владельца компании.

Докладчик коснулся главных образующих компонентов, дающих хорошее ощущение себя в коллективе. Первое – это предсказуемость. Если человек, приходя в офис или даже, открывая скайп, если он работает в режиме виртуального общения, он чувствует себя хорошо, комфортно, если общение с коллегами проходит хорошо, в атмосфере, которую можно обрисовать как позитивную, то человек чувствует себя хорошо и вероятность того, что он уйдет или захочет поменять работу, будет стремиться к нулю.

Следующим фактором Максим обозначил предоставление возможности сотруднику чувствовать себя на своем месте, выполнять задачи, которые ему понятны, интересны и предоставлять условия для реализации этих задач. То есть, руководители должны понимать, что ставя задачи, нужно давать возможность человеку их реализовать должным образом. То есть, если вы говорите: «Выруби просеку», – дайте человеку топор. Если эта просека велика, то необходимо дать ему помощника.

Комфортное рабочее пространство. Независимо от того, является ли пространство, в котором существует человек, виртуальным или реальным – важно, чтобы он чувствовал себя в этом пространстве хорошо. Дать возможность человеку чувствовать себя на работе, если ни как дома, то так, чтобы окружающее пространство не вызывало у него каких-то противоречий. Простая вещь, которая используется во всех крупных компаниях, и Максим обратил особенное внимание на то, что это работает – элементарно дать человеку чайник, сахар, плюшки. Это уже серьезный аргумент, чтобы человек говорил, что он работает в хорошей компании. А если его еще будут кормить обедами, то даже небольшая зарплата будет не сильным аргументом для ухода.

Когда обеспечиваются все предыдущие составляющие, сотрудник чувствует себя комфортно, у него интересные задачи, он сыт, он начнет задумываться о том, как он будет развиваться. Несколько месяцев ему может быть в условиях своей позиции вполне комфортно. Но сотрудники постоянно нуждаются в росте и через 4-6 месяцев, особенно, люди, способные быть управленцами, хотят повышения. Их нужно повышать, так или иначе давать им возможность развиваться, если не вверх, то хотя бы вширь. Если вы не можете дать позицию выше вашей компании, то дайте ему возможность расширить собственные компетенции. Пусть он теперь не только обзванивает клиентов, но и отвечает за них головой. И другие менее формальные, но работающие факторы, которые дают возможность человеку понимать, что он растет, что он сегодня не такой, как вчера.

Другие условия, кроме карьерных, – это возможность получать новые знания, возможность вашего сотрудника ходить на семинары, конференции, возможность обучаться чему-то новому и чувствовать себя, таким образом, набирающем силу, как специалист. Сегодня специалист, и об этом говорит очень многое, должен рассматриваться не только, как машина для производства чего-либо, а как личность, реализующая миссию компании. Это важно, и снова-таки важно в контексте ответа на вопрос «зачем?».

Если есть способ дать человеку возможность работать не в режиме с 9 до 7, а в режиме каком-то более свободном – надо дать ему эту возможность. Особенно, когда задачи автоматизированы, и можно контролировать по результатам. Вообще контроль производства – он самый понятный и честный. Если сотрудник берет на себя обязательства, и он их выполняет, он молодец. Как он их выполняет – неважно. Если не выполняет, то не молодец. Это работает не для всех типов людей. Люди в принципе ленивые, не дисциплинированные – все мы такие, и склонны уходить в депрессию и ничегонеделание, когда нет палки. Но в принципе, если можно поставить задачу по результату и не контролировать, то лучше делать так.

Кроме того, что так можно сэкономить время топ-менеджера, это еще и будет работа на доверии, которая рождает более осознанного сотрудника. Найм удаленных сотрудников, если вы можете контролировать их результат – это хорошее и честное решение.

Люди любят, когда их хвалят. Люди любят, когда отмечают их заслуги перед коллективом. Попросту реплика руководителя: «Василий сегодня молодец, потому что за прошлый месяц он выработал план больше других», – она, несомненно, будет работать на то, что Василий будет работать еще эффективнее. Можно использовать все, вплоть до пресловутых отчетов, которые были в Союзе, до значков, грамот, шутливых или полушутливых или серьезных статусов, которые не имеют отношения к профессии, но как-то характеризуют человека: «Блистательный программист, идеальный продажник…» и т.д.

Как ни печально констатировать с точки зрения управленца, лучше платить зарплату среднюю по рынку и чуть выше. Опыт показывает, когда пытаешься взять людей молодых, горящих и за небольшие деньги, то они гореть-то будут, но продукт, если нужен хороший и качественный, будет слабый. Поэтому лучше платить в рынке и даже плюс 3-5%, но не больше, добавляя премии и бонусы, и тогда люди будут чувствовать себя комфортно. Они будут накормлены, они будут со свободным графиком, могут работать удаленно, будут мотивированы финансово и не финансово и будут чувствовать себя практически счастливыми. А здесь уж не далеко и до компании мечты!

Источник: www.searchengines.ru